精品超市正在经历一轮收缩与重整。
8月29日，BHG Market Place北京颐堤港店正式闭店，此前，7月31日，北京DT51也已结束营业。BHG旗下精品超市在北京只剩下6家门店，而2017年尚有15家。
一位接近BHG的行业人士告诉《第三只眼看零售》，此轮闭店主要是集团战略调整、租约到期、与高端定位不匹配、个别店亏损等原因。与此同时，BHG此前已对部分存量门店进行改造，缩小零售面积并增加餐饮业态，该人士表示，“部分门店已经扭亏为盈。”
以西安SKP负一层的BHG Market Place超市为例，门店在去年调整后压缩了零售区域，由封闭式出入口改造为开放式空间，引入40余家餐饮档口，依托SKP仍能获得一定客流。
一路之隔，同一商圈的Olé西安王府井店，仍是3500平方米的传统卖场形态，虽然进口商品和自有品牌体系更为完整，却受到所在商场老化和客流不足的制约。
Olé也在收缩门店，调整商品方向。《第三只眼看零售》对比其公众号门店目录发现，2025年4月至2026年6月，门店数量由128家降至113家。今年7月，Olé启动Food Hall系列门店升级，对此，Olé回应《第三只眼看零售》称，未来将“更聚焦有机，健康，这些消费者能够感知的价值”。
BHG Market Place以餐饮重新分配门店空间，Olé以有机化调整商品结构。两家头部精品超市品牌正在面对同一个问题：在增长承压和优质供给不断充沛的当下，精品超市靠什么继续成立？
靠什么成立为什么收缩
精品超市在中国最初解决的是进口商品稀缺问题。
1995年成立，2024年关闭全部门店的上海城市超市（CityShop），进口商品占比曾超过80%，是中国最早一批连锁进口食品超市。
城市超市创始人崔轶雄告诉《第三只眼看零售》，早期门店主要服务驻华外籍人士，解决他们在中国购买家乡食品和生活用品的需求，同时，也为部分高收入的中国消费者提供尝鲜渠道，以此接触奶酪、火腿、葡萄酒等高端进口商品。由于商品售价较高，且其他渠道难以获得，市场逐渐形成“高端”和“精品”的认知。
2004年，华润万家在深圳万象城开出首家Olé超市，2007年，BHG Market Place进入北京SKP。伴随经济增长和房地产扩张，精品超市开始与高端购物中心绑定。此后，华润万家旗下blt超市，人人乐Le Super、绿地G-Super以及永辉精标店等品牌相继拓展。
精品超市由此获得了规模化扩张的条件。一方面，高端购物中心持续增加，为其提供点位和目标客群。另一方面，中高收入群体扩大，消费者愿意尝试进口商品和高端商品。商场需要精品超市来完善业态组合，零售企业则借助商场进入更多城市，二者共同放大了市场规模。
这一进程在2021年前后开始停滞。此前的条件都在发生变化。
首先，精品超市失去了对普通进口商品的渠道独占。
进口商品曾经是精品超市最重要的壁垒之一。随着综合电商、会员店及盒马等渠道持续扩大进口商品供给，过去需要通过专门进口商组织货源的商品，如今在多个渠道都能买到。与此同时，国产商品在品质和商品开发能力方面的提升，也削弱了“进口即高端”的消费认知。
其次，支撑精品超市扩张的增量客群减少。
精品超市的核心客群大致可以分为两类：一类是需求稳定，价格敏感度较低的高收入人群，另一部分是收入预期向上，愿意尝试高端生活方式的中高收入消费者。后者规模更大，也是此前行业扩张的重要基础。
但当收入预期发生变化，这部分消费者开始减少非必要支出，或转向山姆、盒马和电商等渠道购买高品质商品。真正位于收入顶端的消费者依然存在，但无法支撑起此前的门店规模。
与此同时，精品超市依赖高端购物中心获取目标客群，也高度依赖商圈本身的经营状况。随着商业地产开发放缓，部分早期开业的购物中心老化，城市消费中心发生迁移，原本能够接触高收入客群的门店也随之失去区位优势。
这些变化最终传导至门店经营。
精品超市的经营模型可以概括为“四高”：高租金、高来客、高客单和高毛利。高租金是进入高端商业的成本，高来客、高客单和高毛利则共同提供收益。当商品具备吸引力，高端商场能够带来目标顾客时，这套模型可以成立。任何一项减弱，高租金都会转化为经营压力。
品类管理专家张智强认为，过去许多中国超市的成功带有“守株待兔”的特征，企业在特定的消费环境中成功，容易把偶然经验当成普遍规律，当外部环境变化后，原有路线很难继续奏效。
因此，当下精品超市的核心问题出在此前模糊的门店定位上。“过去的问题是并不够关注高端，把很多中端的业态也定位成精品或高端超市。”一位精品超市从业者表示。
崔轶雄也认为，“精品超市天然是小众业态，需求密度并不足以支撑全国性大规模扩张，许多企业此前对门店定位和市场容量的判断过于乐观。”
门店变小商品变“精”
商品壁垒的减弱传导至精品超市门店内部，继续保留大量同质化和低动销商品，只会增加库存与损耗压力。
以北京一家经营多年的精品超市为例，2008年前后，门店经营接近2万个SKU，2012年前后降至约1.5万个，目前仍有约有1万。前述从业者表示，精品超市无法复制会员店极致精选的SKU的数量，理想的SKU数量为8000至9000个，过少会削弱高端客群的探索感与选择权。
与此同时，进口标签的重要性正在下降。据前述从业者介绍，Olé和BHG Market Place的进口商品占比均已降至六成左右。
精品超市的选品标准，正在转向原料、产地、鲜度和加工方式。前述从业者举例，杂粮可以强调有机与原产地，水产可以强调鲜度与现场处理，但部分价格透明的饮料、酒类等商品则仍要接近主流渠道。“精品超市仍需要部分KVI（价格敏感单品）来建立消费者‘好货不贵’的认知。”他说道。
SKU减少也推动门店面积的缩小。
传统精品超市的面积通常在2000至3000平方米，BHG部分改造后的零售区域缩小至1000平方米以内，腾出的空间被用于自营与联营的烘焙、熟食和餐饮。据接近BHG的行业人士介绍，BHG将这一方向定位为“大餐饮，小零售”。
这对超市的运营能力提出了更高要求。前城市超市资深采购经理谢蓓认为，精品超市的熟食、烘焙和餐饮都需要更加专业的人员提供深度服务。引入外部档口需要以超市自身的市场口碑为基础，并确保档口的商品和服务与门店定位相匹配。
BHG的优势是具备长期布局的餐饮后台能力。《第三只眼看零售》通过企查查梳理企业信息发现，与BHG同源的北京华联（skp）持股了鼎鼎香、珍宝海鲜、花开素食等多家餐饮管理公司，相关品牌和运营资源能为门店餐饮化提供支持。
据了解，餐饮增加了午间和晚间客流，并通过自营、联营等方式提升了空间收益，部分改造门店已经实现盈利。但这一模式对协同能力要求较高，依托SKP的客流与餐饮资源更容易成立。
门店面积缩小解决了空间效率，商品变“精”还需要增加渠道独有供给，自有品牌成为精品超市调整的重要抓手。
Olé此前已形成OléEveryday、OléOriginal、OléLeading三条自有品牌产品线，分别覆盖日常商品、品质升级和高端需求。据报道，截至今年年初，三条产品线已经拥有近500款自有品牌商品。
但精品超市很难达到大众超市的自有品牌占比。一方面，目标客群相对有限，门店销量和生产起订量都会限制开发规模。另一方面，高端商品市场已有一批形成稳定认知的成熟品牌，精品超市仍需依靠这些商品维持丰富度和专业性。
因此，精品超市的自有品牌更适合集中在有机商品、产地溯源、特殊配方和高标准原料等方向。其核心作用是形成渠道独有商品和品质标准。
Olé对Food Hall门店的有机化升级也遵循这一逻辑。
近期，Olé以南宁万象城店和上海新嘉中心店为示范，进行有机化升级，增加了低糖、低盐和清洁标签商品。有机也将笼统的“高端”转化为消费者可识别的具体价值。
从欧美市场的经验看，“高端”首先意味着取舍。
海外高端食品零售商同样很少试图覆盖所有消费需求。Whole Foods长期经营天然和有机，Trader Joe’s依靠特色的自有品牌商品，Central Market强化生鲜，Erewhon则围绕极致品质和身份认同。
今年5月，在《第三只眼看零售》组织的“2026年美国零售业考察”活动中，美国Target超市前执行副总裁Greg在课堂上提到，“高端超市需要拥有主线任务。”
精品超市仍将留在高端商场
作为小众业态，精品超市最稀缺的资源是目标客群规模。
高端商业地产的核心价值是为精品超市筛选顾客。一位零售行业资深从业者认为，高端购物中心通过区位和品牌组合完成客群分层，普通商业项目很难提供精品超市所需的消费密度。
此外，线上渠道也不会改变这种关系。精品超市核心仍是到店体验和商品发现，线上销售占比普遍不高，并不可能成为主要流量来源。
这意味着，精品超市将进一步向头部商业集中。商场对超市的要求也会提高，销售坪效和引流能力都将决定门店能否继续获得有利位置。
因此，精品超市与高端购物中心的关系将转向更深的经营协同，同时，具有关联物业资源的企业将获得更低的协同成本。
据了解，BHG Market Place与SKP在部分项目中已经尝试打通会员体系。双方可以进一步连接会员的积分与权益，并围绕活动进行联合运营。
Olé与华润系商业地产的联系同样紧密。《第三只眼看零售》梳理Olé公众号6月底门店目录发现，在列出的113家线下门店中，至少43家门店名称中含有华润相关商业项目信息，占比约38%，相较去年有所上升。
更进一步，商场对超市的支持还体现在位置和租赁条件上。以广州一家同一商业主体运营的超市和商场为例。超市被安排在三、四层，而非租金更高的地下一层，承担向高楼层引流的作用。商场则将地下优质铺位留给租金承受能力更强的业态。这种安排降低了超市的物业成本，也提高了商场整体的空间收益。
经营条件的限制决定了精品超市不会有很大市场容量。未来全国市场可能容纳两至三个跨区域品牌，并保留一批区域企业。
尽管市场不大，对精品超市需求却具有长期价值。麦肯锡今年4月发布的《中国消费动态》称，消费承压的同时，中国中高收入家庭数量仍在增长，健康、养生、服务和体验等需求将持续增加。
Greg认为，食品零售主要有两条路径：成为最低成本提供者，或者建立足够鲜明的差异化，长期处在中间位置的企业最危险。
对中国精品超市而言，需求不会消失，核心是如何将定位和差异化做得足够清晰。
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